New Leadership

Führen nach drei großen „A’s“

Führen in Umbruchzeiten bedeutet für viele Führungskräfte „bad stress“. Es steht viel auf dem Spiel: Reputation, Karriere, Selbstachtung und schlechter Stress macht bekanntlich nicht nur krank, sondern auch dumm. Daher hat sich möglicherweis seit Jahrzehnten eine Idee im Management durchgesetzt: Mitarbeiter benötigen in schwierigen Zeiten „master and commander“, der hart und konsequent durchgreift. In der Not „den Kindergarten“ diszipliniert und nach drei großen A’s führt: „Antritt, Anschiss, Abtritt.“

Ende des Erlösungsdrama

New Leadership basiert auf der psychologischen Erkenntnis

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Führen nach drei großen „A’s“

Führen in Umbruchzeiten bedeutet für viele Führungskräfte „bad stress“. Es steht viel auf dem Spiel: Reputation, Karriere, Selbstachtung und schlechter Stress macht bekanntlich nicht nur krank, sondern auch dumm. Daher hat sich möglicherweis seit Jahrzehnten eine Idee im Management durchgesetzt: Mitarbeiter benötigen in schwierigen Zeiten „master and commander“, der hart und konsequent durchgreift. In der Not „den Kindergarten“ diszipliniert und nach drei großen A’s führt: „Antritt, Anschiss, Abtritt.“

Ende des Erlösungsdrama 

New Leadership basiert auf der psychologischen Erkenntnis, dass Menschen über zwei konträre Grundbedürfnisse verfügen: das Bedürfnis nach Stabilität und das Bedürfnis nach Veränderung. Menschen verbringen ihr ganzes Leben damit, diese beiden Bedürfnisse zu managen. Sie sind Weltmeister im Bewältigen von Widersprüchen.
In den heutigen Zeiten werden diese Bedürfnisse einer harten Zerreißprobe unterzogen; eigentlich ein natürlicher Vorgang, der klug und achtsam begleitet zu einer gelungenen Transformation führen kann. Doch um den unbequemen Sinnfragen aus dem Weg zu gehen, wird in den Zeiten der Veränderung das Stabilitätsmotiv als Bremse abgestempelt und das Neue verklärt bzw. je nach partikulärem Interesse als Utopie gedemütigt. Die beiden Bedürfnisse werden in ein Konfliktnarrativ gedrängt. Ein Erlösungsdrama wird oft um einen visionären Retter und das bedürftige (unmündige) Volk herum konstruiert. Dabei wird Komplexität dem Trivialen geopfert. Werte verdreht. Banalitäten als Visionen präsentiert.
Das Drama schwächt am Ende die Selbstwirksamkeit und Selbstverantwortung der Mitarbeiter, zermürbt den Innovationsgeist und behindert kreative Lösungen.

Verankert in der Tradition, der Zukunft zugewandt

Angesichts einer Hyper-Beschleunigung in der Arbeitswelt bietet New Leadership eine alternative Erzählung zum heroischen Drama. New Leadership inszeniert keine Konflikte zwischen der alten und neuen Welt, sondern bietet psychologisch stabile Räume an, in denen Selbstorganisation und Innovation gedeihen können. Die beste Voraussetzung dafür, dem Stress einer Hyper-Beschleunigung intelligent zu begegnen, gar künftige Marktentwicklung zu erahnen und zu bestimmen.

Führungskräfte sind Kulturschaffende

New Leadership geht davon aus, dass Führungskräfte Kulturschaffende sind, die mit ihrem Verhalten eine Unternehmenskultur prägen – getreu dem Motto: Wertschätzung lässt sich zwar nicht verordnen, doch es kann und darf vorgelebt werden.
New Leadership kreiert Neues, indem es sich auf uralte menschliche Fähigkeiten besinnt wie Gemeinsinn, Verbindlichkeit und Sinnorientierung. 

New Leadership lässt sich von drei Führungsprinzipien leiten: Resonanz, Transparenz und Präsenz

Resonanz
Seismograph für die Zukunft sein. Was bewegt die Menschen? Was ist Ihnen wichtig? Wie wollen sie zusammen arbeiten? Wie wollen sie zusammen leben? Feingefühl für die Umwelt haben. Nicht alles wissen müssen. Neugierig sein. Mut zu fragen: „Will das noch jemand, was ich/wir hier tue/tun?“.

Transparenz
Täuschungsfrei kommunizieren. Nicht ablenken. Sich nicht hinter Phrasen verstecken.
Hartnäckig sein in Klärung von Erwartungen, Motiven und Verantwortlichkeiten. Sich verwundbar zeigen. Eigene Ambivalenzen und Zweifel ansprechen.

Präsenz
Körperlich und geistig anwesend sein. Sich gleichzeitig jedoch auch entbehrlich machen können. Den anderen und sich selbst gegenüber nicht verstummen.
Bei Konflikten und Spannungen sich nicht aus „dem Staub machen“ oder mit „Nicht-Beachtung“ bestrafen. Klarheit, Sinn und Verbindlichkeit einfordern.

Beratung und Training für eine gelungene Transformation

© 2021 Gregor Adamczyk